难在：头衔不高股票趋势判断，位置太近。
几年前，我写过一篇文章，叫《创始人用助理，不是"带徒弟"而是"养女儿"》，这篇文章被很多创始人转发，直到今天还有人因为看过那篇文章来问我："美吉，你能不能帮我找一个助理？"
几年过去，我对创始人业务助理这件事的判断没有变，但 AI 来了以后，这个岗位对人的要求已经变了。我甚至越来越觉得，AI 时代股票趋势判断创始人身边最不能随便招的，反而就是这个"助理"，也叫"总助"。
因为它看起来是个"小岗位"，但离创始人却太近了。他的职位可能不高，薪资可能没有一个 CXO 贵，但他会听到创始人还没有想清楚的话，接触还没有公开的战略，看到公司的业务、客户、数据和关系，也会看见创始人最犹豫、最疲惫、最没有答案的时候。
所以，选错一个助理，创始人损失的从来不只是一份工资，更大的损失是时间、是信任、是那些本来应该被推进、最后却悄无声息消失掉的事情。
01今天的创始人，不需要一个传统行政助理
70 后、80 后、90 后这三代创始人有一个很明显的共同点：动手能力都很强。他们从创业第一天开始，什么事情都是自己干，机票自己订，日程自己排，资料自己查，会议自己约，一部手机、一台电脑，很多事情几分钟就做完了。
所以，一说到找助理，很多创始人的第一反应是："这些事情我自己都能干，为什么还要多一个人？"
坦白讲，如果只是帮你订机票、排日程、报销、安排会议，今天确实未必需要专门找一个人。AI 和各种数字化工具已经可以替代很多传统行政事务。
但今天的创始人真正需要的，也不是一个传统行政助理。你需要的是一个年轻、聪明、学习速度快的人。他能听懂你在讲什么，甚至能听懂你还没有完全讲清楚的东西；能帮你搜集信息、整理思路、推进项目、跟进结果，真正提高你的决策和工作效率；还能跟着你进入业务，参与一些 0 到 1 的新探索。
这个人既要有专业能力，又要有业务能力，还要有服务意识。今天，又增加了一个新的门槛：他必须具备足够好的 AI 能力。
元股证券:ygzq.hk这些能力同时出现在一个人身上，其实非常难。有业务能力的人通常去做业务了；有专业能力的人通常去做专业了；AI 能力很强的年轻人也更愿意去做产品、运营和技术。
现在你希望他既懂专业、懂业务、懂 AI，又愿意站在创始人身边，支持别人把事情做成。
所以我经常说：找一个真正好的创始人业务助理，不亚于找一个高管。他不是一个更便宜的执行者，而是创始人的 working partner，一个和你搭结对子、一起干活的人。创始人业务助理不是成本，是资产。你花的不是一份工资，而是在投资一个未来可能升值的人。
炒股配资加杠杆02这个岗位真正放大的，是创始人
做到 1 个亿、5 个亿、10 个亿以后，有一样东西比钱更贵，就是创始人的时间。很多创始人很忙，但忙不等于时间用对了。
有的创始人一天开十几个会，会议结束以后却没有人真正推动；有的创始人脑子里同时装着几十件事，每一件都重要，最后每一件都只推进了一点点；还有的创始人把本来就不多的业务骨干抽出来，陪着自己做创新、做第二曲线，结果是老业务没人守，新业务也没跑出来。
创始人不是缺少想法，也不是没有能力。很多时候，他只是缺少做出高质量决策所需要的时间和空间。
一个好的业务助理，至少可以从三个方面放大创始人。
第一，提升信息和决策效率。他可以做行业研究、市场信息搜集、竞争对手分析，也可以深入业务现场，把散落在组织里的信息重新整理出来。他不是替创始人做决定，而是成为创始人的"业务探针"，帮助老板更快地接近事实。
第二，帮助创始人管理项目和注意力。成长型公司的项目大多不是一开始就想得清清楚楚，很多时候创始人只有一个模糊判断，说完以后团队听懂了一半，干到一半又被其他事情打断了。这时候业务助理有点像创始人的" 24 小时闹钟"，哪些事情必须继续追，哪些事情需要补信息，哪些事情应该停，哪些问题必须重新回到创始人的桌面上，他要帮助创始人管理优先级，也管理注意力。这个角色向下可以是运营助理，向上可以是 PM，甚至未来可以是 PMO 或者小 COO。
第三，帮助创始人完成低成本的 0 到 1 探索。AI、内容、出海、新业务、新产品，创始人每天都会看到很多机会，但不是每个机会都值得马上成立一个部门、招十个人、调动一群高管。一个懂业务、会 AI、行动速度快的年轻人，可以先查信息、搭原型、跑测试、拿反馈。事情跑出来了再投入资源，事情没跑出来就尽快停下来，不至于一上来阵仗太大，最后扯着胯。
过去一个好的业务助理主要是创始人的时间杠杆，今天他还应该成为创始人的信息杠杆、AI 杠杆和创新杠杆。他站在你身边，吃的是你的信息密度，承接的是你的经营现场。好的业务助理很多都是你未来业务的一号位。
03AI 时代，助理不能成为比创始人还不懂 AI 的人
今天，创始人找业务助理有一个非常现实的新标准：你不可能找一个对 AI 的理解还不如你、动手能力还不如你的人，来提高你的效率。
创始人业务助理不需要比老板高三个身位，但在 AI 和年轻人的世界里，最好比老板先进半步到一步。老板不一定需要一个最牛的人，而是需要一个自己 hold 得住、又能持续给自己 input 的人。
如果创始人自己已经每天在用 AI 查资料、写方案、做分析、整理会议，而助理还停留在最基础的搜索和文档整理，两个人很快就会没有办法对话。你讲一个 Agent 他听不懂，你看到一个新工具最后还是要自己研究，你希望他替你完成一次 AI 探索他先问你第一步怎么做，你本来想找个人放大自己，最后反而变成你还要花时间教他如何使用工具，这就本末倒置了。
AI 能力今天已经不只是一个工具能力，它在很大程度上代表了一个年轻人的信息敏感度、学习速度、动手能力，以及他是不是还站在这一代年轻人的前沿。
尤其当创始人希望这个人帮助自己连接更年轻的一代时，他更需要掌握年轻人的"通用语言"。今天这个通用语言里很重要的一部分就是 AI，他要知道年轻人正在看什么、用什么、讨论什么，也要能把外面的新变化翻译给创始人，再把创始人的商业判断翻译成年轻人听得懂、愿意参与的事情。
我把这样一群年轻人叫做：AI 创陪生。AI 创陪生，是在 AI 时代有创业意愿、有培养价值的新生代年轻人，他们不是来大厂做一颗标准螺丝钉的。这一代年轻人正在对大厂去魅，他们不再天然认为大公司、名校、职级和高薪就是唯一正确的答案。比起"我进入了哪家公司"，他们更关心：我把时间给了谁？我每天和谁在一起？这个人值不值得我跟？他做的这件事情是不是我真的想一起搞的？我在这里是被当成一双手，还是有机会进入真实业务、参与决策、承担结果？
所以，在 AI 时代，创始人业务助理也可以是一种 AI 创陪生。他站在创始人身边，既完成助理的支持职能，也参与业务、探索和经营；他不是来帮老板干零碎小事的，而是在真实战场中，用 AI 和自己的能力逐渐成长为下一代业务力量。
但这也意味着，创始人不能只拿出一个普通助理岗位，就期待吸引到这样的人。
真正好的年轻人不是在找一份助理工作，他是在选一个值得跟的人，也是在选一场值得打的仗。
04这个岗位最难判断的，是两个人之间有没有 chemistry
找普通岗位，我们习惯看能力、经历和结果。
找创始人助理，能力当然重要，但还不够。这个岗位有一个非常软、却非常关键的判断：两个人坐在一起，有没有 chemistry。说大白话就是：你们两个人待在一起，舒不舒服？聊不聊得来？能不能长期一起干活？创始人业务助理真正的匹配点，不只是能力，而是认知同频。
有的人简历非常好，能力也没问题，但他坐在你面前你就是不喜欢，你说半句话他听不懂后半句；他每件事都做得正确但每次都不是你想要的；你觉得他太慢他觉得你太跳；你希望他主动他觉得你边界不清；你说话直接他每天都在猜自己是不是得罪了你。这种人放在别的岗位上可能很优秀，放在你身边就是不合适。
所以创始人助理不是写一份 JD、聊三轮面试就能精准"招到"的，他更像是选出来的、挑出来的、碰到的，甚至是彼此遇见的。要多见人，因为只有见得足够多，你才会慢慢知道什么样的人和你坐在一起能够"活得久"。
我以前分享自己 20 天招到两个助理时，提过一个看起来有点"玄学"的判断：什么样的性格和你更合？什么样的工作节奏你更舒服？什么样的人能接住你的跳跃？什么样的人既敢提醒你，又不会时时刻刻想教育你？这些看似软性的判断，很多时候来自创始人长期与人合作的真实经验。你身边最后留下来的人，就是你最好的人才样本。（欢迎私信我，分享给你我曾经发布的活人版创始人业务助理 JD）
当然，chemistry 不是盲目的喜欢。创始人业务助理离你太近了，所以除了喜欢和默契，还必须有信任。他要知道什么话应该停在哪里；什么事情可以替你推动，什么事情必须回来确认；什么时候可以代表你，什么时候绝不能借你的名义；他可以接近权力，但不能迷恋权力；你给了他信任，他不能把这种信任变成自己的权力。
这个岗位的能力可以在面试里判断一部分，但底色和信任只能在真实事情里验证，底色不是聊出来的，是过事过出来的。
05助理是招到的，亲兵是剩下的
我以前写过一句话：用助理是战术，带亲兵是战略。
助理首先解决的是今天的问题，他要能理解任务、推动项目、交付结果，证明自己在这个位置上有价值。
亲兵不一样，亲兵是和创始人一起打过仗、扛过压力、经历过利益和诱惑以后，依然愿意站在一起的人。
所以：助理是招到的，亲兵是剩下的。亲兵是大浪淘沙以后，在战场上剩下来的人。
一个优秀的业务助理当然可能慢慢成长为亲兵、少年将军、甚至业务负责人和合伙人。但创始人不能在第一天就把一个助理当成亲兵来要求，更不能只看他听不听话，就把服从当成忠诚，把顺从当成能力。先一起做事，先看他能不能解决问题，先看彼此能不能建立信任，关系是一步一步长出来的，不是职位定义出来的。
这也是为什么我说，创始人带助理，不是"带徒弟"，更像是"养女儿"。如果你把他当徒弟，就容易期待他永远跟着你，哪一天他出去发展，你可能会觉得他背叛了你。
但如果你把他当成一个值得培养的年轻人，你会知道：他可能留下来继续陪你打仗，也可能有一天独立负责一摊业务，甚至离开公司走向自己的人生。在他站在你身边的这段时间里，你认真带他，给他真实的战场；他也用自己的工作，为你创造真实的价值。
创业本来就是一场同路人的旅行，有人陪你出发，有人陪你中转，有人陪你抵达终点。如果真有一个人从出发一直陪你走到终点，那是你的幸运，不是你的必然。
06找助理之前，先把创始人脑子里的"模糊画像"变成现实
很多创始人找助理，上来就会说："我要一个年轻、聪明、能吃苦、懂业务，最好还懂 AI 的人。"听起来要求很完整，实际上还没有定义需求。
因为这样的年轻人几乎所有创始人都想要。真正的问题是：他来到你身边，最重要的是帮你解决什么问题？他一天、一个月、三个月以后，具体会在什么场景里和你一起工作？是帮助你提高信息和决策效率？是替你管理时间、项目和优先级？是陪你见客户、做融资、处理外部事务？还是跟着你探索 AI、新业务和第二曲线？
我最近帮一位创始人定义 CEO 办公室里的 AI 探索角色时，一开始大家想要的也是一个"什么都会的人"，既要懂行业能跟创始人见客户，又要懂资本支持融资，还要懂 AI 能帮助公司做 AI 探索。但聊到最后就会发现，这些能力很难同时集中在一个人身上。如果创始人自己没有想清楚，就会在市场上寻找一个根本不存在的人。最后不是人找不到，而是这是个"愿望"不是个"岗位"。
真正的人才画像从来不是罗列十条要求。画像的本质是取舍。但空口讲画像对创始人来说没用，他需要"见人"。见人本身就是画像迭代。很多时候，创始人不是坐在会议室里想清楚自己要什么，而是见过 10 个、20 个甚至 30 个人以后，才逐渐知道自己喜欢什么、不能接受什么，以及哪些要求根本不可能同时出现在一个人身上。想清楚你最需要他解决什么问题？为了这个问题，哪项能力必须有？哪些能力可以培养？哪些要求只是锦上添花？什么样的人与你才可能建立长期的工作关系？这些问题想清楚以后，才有可能写出一份有"活人感"的 JD。
所谓活人感，不是文案写得活泼，也不是多放几个网络热词。活人感来自真实、具体的工作场景，候选人要看得见他来了以后要做什么，每天怎么和创始人协作，创始人能给他什么，他可能遇到什么困难，以及这段经历有机会把他带到哪里。一份只有岗位职责和任职资格的 JD 很难打动真正优秀的年轻人，因为这些人没有在招聘市场上等你。他们可能有很好的工作，也可能正在自己折腾项目，不会因为看见"创始人助理"四个字就投一份简历。他们需要先理解这家公司，也需要看见这个创始人。所以，创始人找助理，不只是你在选他，他也在选你。
我做了 21 年高管猎头，看过超过两万名高管，也长期服务营收 1-30 亿的成长型企业创始人。这些年，我不仅帮创始人找过 CHO、COO 和创业高管，也帮不少创始人找过、用过和培养过业务助理。我自己身边也一直有年轻人。所以我越来越知道，这个岗位看起来没有高管那么贵，却不比高管容易找，既要有专业能力，又要有业务能力；既要懂 AI，又要有服务意识；既要聪明主动，还要知道边界在哪里。最重要的是，他要适合这个创始人。
我不能保证一个助理将来一定会成为你的亲兵，没有人可以保证。但我可以和你一起想清楚：你到底需要一个什么样的人，哪些能力可以培养，哪些底色必须认真判断，以及这个人应该以什么方式站在你的身边。
AI 时代，创始人需要的不只是更多工具，也不只是更多高管。你还需要一股离你足够近、离业务足够近，又能够和 AI 一起成长的新生代力量。这个人今天可能只是一个"助理"，但三年以后他可能成为你的业务负责人、创新项目一号位，是你下一站的少年将军。创始人业务助理还有一个经常被低估的价值：用相对可控的试错成本，帮老板补上一条年轻人才供应链。
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